Andare in vacanza è un cambiamento tosto, ma com’è che non “resistiamo al cambiamento”… anzi?

Diciamoci la verità, andare in vacanza è un cambiamento tosto: progettare il viaggio, comperare i biglietti o prenotare, ore su internet, preparare infiniti o striminziti bagagli,  levatacce, aerei, scali, traghetti, autostrade, code, per ritrovarsi poi alla meta che a volte non rispecchia neanche l’idea che ce ne eravamo costruiti e alla quale occorre adattarsi, magari un po’ per volta. Cosa che naturalmente facciamo con entusiasmo e gaudente spirito di sacrificio.

Bene: e come mai non resistiamo a tutti questi cambiamenti? Anzi, li cerchiamo attivamente e ci mobilitiamo solerti e baldanzosi?

Soffermiamoci un attimo sulla strausata locuzione “resistenza al cambiamento”: nelle aziende è diventata una parola-“muro”, un’etichetta senza oggetto, usata come clava, accusa o sottile analisi psicologica per crocefiggere chiunque non porti, cantando, la croce del cambiamento. Ma la verità e che noi non resistiamo ai cambiamenti, li TEMIAMO. Resistere è una difesa all’inquietudine, alla paura che sotto la coscienza aleggia indisturbata, attanagliata dal dubbio che il cambiamento non vada a finire bene (chi lascia la strada vecchia per quella nuova..). Ma pare che le organizzazioni bypassino questa analisi, saltando alle conclusioni e attribuendo significati vari al blocco: se le persone resistono allora significa che…

L’incertezza fa paura: il nostro cervello è esperto di sopravvivenza, odia l’incertezza e ha continuamente bisogno di fare previsioni. Calcola in modo repentino minacce e opportunità per potersi mettere in postazione di controllo delle situazioni: ha bisogno di fare piani e progetti che lo facciano sentire padrone delle situazioni e in grado di gestirle. La paura che si sviluppa dall’incertezza indebolisce le risorse cognitive e sociali, aumenta lo stress, abbassa le difese. Ne risultano difficoltà a gestire situazioni normali e problemi nuovi, la tendenza ad ingigantirli e a vedere più “fantasmi” di quelli effettivamente esistenti.  Ne derivano minori risorse operative proprio in un momento in cui le organizzazioni ne hanno più bisogno.

A livello neurale, quando viviamo l’incertezza c’è molta più connessione tra ACC, amigdala e insula, le stesse connessioni che si attivano per il dolore e coinvolte nella paura. La corteccia orbitofrontale (OFC), che ha un ruolo di “error-detector”, lavora di più per individuare possibili minacce nell’ambiente, col dispendio di energia che questo comporta. D’altro lato è meno attivo lo striato e quindi abbiamo meno dopamina in circolo. Quindi meno attenzione, meno capacità di ragionare e di essere lucidi.

Ne derivano minori risorse operative proprio in un momento in cui le organizzazioni ne hanno più bisogno: omettendo la parola “paura” dai processi di cambiamento non ci guadagna nessuno.

RESITUIRE LEGITTIMITÀ ALLA PAURA. CHIAMARLA COL SUO NOME, AFFRONTARLA

Restituire legittimità e riconoscimento alla paura e sostituire “resistenza al cambiamento” con “paura del cambiamento” è il primo passo per poter fare interventi di sblocco delle risorse organizzative e personali. Così facendo, anche le domande da porsi per pianificare gli interventi di cambiamento saranno diverse, ad esempio:

  • Di cosa hanno paura i nostri collaboratori? Cosa temono?
  • In che modo possiamo contribuire ad aumentare il senso di fiducia?
  • Cosa possiamo fare affinché le persone sentano di poter controllare la situazione
  • Come motivare alla proattività?

NEUROSCIENZE: TRASFORMARE IL CAMBIAMENTO IN UNA VACANZA

Il ruolo dei manager è fondamentale: è necessario che siano consapevoli di come le loro parole, emozioni e comportamenti influiranno pesantemente sui risultati ottenuti. E’ il capo-villaggio e da lui dipenderà la predisposizione che i turisti avranno nei confronti di tutti i cambiamenti che dovranno affrontare.

A livello organizzativo, ecco alcuni  suggerimenti che, secondo le neuroscienze, possono contribuire decisamente a creare il clima adatto all’immersione nelle fresche acque del cambiamento.

  1. Per poter fare le sue previsioni il nostro cervello brama le informazioni. Prima vengono date, prima si placa e torna a funzionare normalmente. Visto che non esiste il tripadvisor organizzativo, è importante che venga monitorato attentamente questo aspetto: ma attenzione a non fornire informazioni che saranno poi disattese perché sono un boomerang. Date anche l’informazione che ci sono poche informazioni ancora disponibili.
  2. Usare immagini e storytelling per trasmettere i messaggi relativi al futuro ha un più forte impatto emotivo e viene meglio memorizzato. Prima di ogni viaggio, cerchiamo immagini, storie, racconti che ci trasportino e ci facciano desiderare di prenotare, che ci facciano venire la voglia di avventurarci nel cambiamento anziché fuggire a gambe levate.
  3. Il cervello funziona in modalità risparmio energetico e sceglie la via più breve per raggiungere gli obiettivi (short-cuts). La tendenza a seguire la via più breve può essere favorita per raggiungere obiettivi attraverso azioni di “nudge” (la spinta gentile). Ecco alcuni esempi di nudge:

 

Il water con la rappresentazione di una mosca è un’ attrazione irresistibile per un uomo: è stato così risolto l’annoso problema del “centrare il water”. In Irlanda hanno invece inserito nel water le facce dei banchieri che sono scappati con la cassa..

scala musicale per i pigri (VIDEO)

  1. Il cervello è sociale ed ha bisogno di sentirsi incluso, ascoltato e partecipe. E’ un fatto legato alla sopravvivenza e all’esclusione reagisce limitando le risorse disponibili. Non è mai sprecato il tempo passato ad occuparsi della relazione coi dipendenti e delle relazioni tra dipendenti in questa fase. Il calore ha una forte influenza e l’incoraggiamento motiva. Ad esempio, un riconoscimento o complimento ricevuto inaspettatamente ha un fortissimo impatto sul reward: è molto motivante.
  2. “Insieme”, è una parola magica per il cervello: nei processi di comunicazione la parola in sé ha un impatto positivo sul coinvolgimento delle persone e nel sollecitare il reward system. Usare il “noi” anziché “lO” da parte dei manager fa la differenza. Crea appartenenza e fa sentire inclusi.
  3. Le emozioni sono contagiose: è auspicabile individuare le persone che possono influenzare con emozioni positive il clima, così come occuparsi di evitare che le emozioni negative scaturiscano dalle parole e dalle azioni dei leader. Anche i pari hanno un grosso potere di influenza emotiva.
  4. Controllo emotivo: in fase di cambiamento è elevato lo sforzo che le persone fanno per gestire le emozioni (negative soprattutto), richiede molta energia e un dispendio in eccesso di glucosio, quindi meno risorse per lavorare. Ci sono vari antidoti, per esempio, le ricerche hanno dimostrato che nominare le emozioni (quelle negative) ne riduce l’intensità. Richiamare i successi passati sviluppa dopamina ed è una strategia per attingere a nuove risorse e sollecitare la motivazione. La creatività può aiutare a trovare modi e momenti diversi per lavorare proprio sulla gestione dell’emotività in eccesso.
  5. Lo stato emotivo: nello stato di “flow” si ha maggiore probabilità di essere creativi. Avviare attività all’interno delle quali le persone possano rigenerarsi e rispristinare le risorse emotive accedendo a questo stato può essere utile per estrarre creatività.
  6. L’autonomia è una necessità vitale: fare in modo che le persone avvertano di avere scelta è necessario per farle sentire in controllo della situazione. Ad esempio dare la possibilità alle persone di scegliere almeno una parte di quello che riguarda più da vicino il proprio lavoro e la modalità di esecuzione o gestione.
  7. Fare attenzione alla giustizia percepita: qualora vi fosse sentore di ingiustizia nei processi di cambiamento si perderebbero immediatamente tutti i benefici della collaborazione e della proattività ottenuta. Forse è inevitabile che le persone considerino quel che accade ingiusto, ma ci sono dei dati oggettivi che bisogna mitigare.. (video)
  8. Neuroplasticità: possiamo cambiare e apprendere fino a tarda età. Passare questo concetto ai dipendenti è importante, favorire l’inserimento graduale di attività nuove e il loro allenamento riduce lo stress e rinforza le nuove connessioni sinaptiche.
  9. Sotto l’effetto di incertezza aumentano i bias decisionali (nei capi soprattutto), gli errori percettivi e di comprensione: fare attenzione ai messaggi inviati e a come vengono registrati.
  10. Favorire l’insight, momenti in cui le persone affrontino il problema da risolvere dal proprio punto di vista e ne scovino la soluzione, autonomamente, ha un impatto molto forte sul cervello. Mettete in agenda attività e incontri che mettono le persone in condizioni di cercare soluzioni individualmente o insieme.
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Un pensiero riguardo “Andare in vacanza è un cambiamento tosto, ma com’è che non “resistiamo al cambiamento”… anzi?

  1. Bell’articolo, posso anche applicare questi concetti ai miei studenti, visto che cerco di insegnare senza provvedere un clima troppo guidato me li ritrovo a volte spaventati da una situazione con molto meno struttura di quanto siano abituati.

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